Ce que les investisseurs évaluent sur l'équipe en Afrique francophone
L'évaluation de l'équipe en Afrique francophone diffère des normes globales sur trois points. D'abord, les diplômes académiques y sont surreprésentés dans les pitchs, au détriment des preuves d'exécution opérationnelle. Ensuite, les équipes sont souvent technique-only, sans leadership commercial solide. Enfin, il y a un critère que peu de guides de levée de fonds nomment, mais que I&P et d'autres investisseurs d'impact évaluent explicitement : la volonté d'accepter la gouvernance.
| Dimension équipe | Ce que les investisseurs recherchent | Spécifique au contexte francophone |
|---|---|---|
| Couverture des compétences | Expertise technique + commerciale + sectorielle représentée dans l'équipe fondatrice | Beaucoup d'équipes sont tech-only ; le leadership commercial est souvent absent ; l'expertise sectorielle est sous-estimée par rapport aux diplômes |
| Historique d'exécution | Preuves d'exécutions passes : choses construites, résultats obtenus | Les credentials académiques sont surreprésentés dans les pitchs ; l'historique d'exécution opérationnelle est sous-représente |
| Cohésion | Historique de travail ensemble ; formalisation de l'equity et du vesting | Beaucoup de binômes de cofondateurs ne se sont jamais côtoyés professionnellement ; le vesting est rare et souvent non formalisé |
| Fit fondateur-marché | Connexion personnelle au problème ; avantage asymétrique de connaissance locale | Le differentiateur le plus fort disponible pour les fondateurs francophones face aux fondateurs expatriés sur leur propre marché |
| Acceptation de la gouvernance | Ouverture à la responsabilité : sièges au board, droits d'information, exécution du vesting | I&P l'évalue explicitement ; les fondateurs qui résistant au contrôle du board ou aux droits d'information sont un risque structurel |
| Coachabilite | Volonté d'adapter l'approche sur la base des preuves ; distingue conviction et rigidité | Les fondateurs en première levée confondent parfois les deux ; les investisseurs le détectent rapidement dans les références |
Le test d'acceptation de la gouvernance : le critère que personne ne nommé
I&P, après 250 investissements en Afrique francophone sur plus de 20 ans, a identifié un comportement qui prédit le rendement de l'investissement plus fiablement que n'importe quelle métrique financière : la relation du fondateur avec la responsabilité. Pas sa comptabilité. Sa volonté d'être redevable envers des parties externes.
Ca se manifeste dans des comportements spécifiques que les investisseurs observent avant de décider : le fondateur recherche-t-il le contrôle du board ou y résiste-t-il ? Partage-t-il les informations de façon proactive ou attend-il qu'on lui demande ? Quand on remet en cause une hypothèse, s'engagé-t-il avec la critique ou défend-il sa position initiale ? Traité-t-il les droits d'information de l'investisseur comme une menace contre son contrôle ou comme des conditions normales d'une relation professionnelle ?
Les fondateurs qui résistent au contrôle de la gouvernance ne sont pas de mauvais fondateurs. Ce sont des fondateurs qui n'ont pas encore ete redevables envers des parties externes. Dans un contexte ou la plupart des entreprises francophones sont familiales ou individuelles, c'est la norme, pas l'exception. Les investisseurs comprennent ca. Ce qu'ils évaluent, c'est la capacité du fondateur a s'adapter aux exigences de responsabilité d'une relation d'investissement professionnelle.
La valeur stratégique des advisors et le biais expat
La recherche de Startup Génome sur plus de 100 000 fondateurs montre que les entreprises avec trois advisors ou plus ont deux fois plus de chances de scaler avec succès. La recherche de Village Capital montre qu'en Afrique, environ 90 % des investissements en capital vont aux fondateurs expatriés ou ayant une expérience internationale significative.
Le biais expat n'est pas lie à la qualité des entreprises construites par les fondateurs expats. Il est lie aux réseaux, a la maîtrise de l'anglais, a la familiarité culturelle avec les normes investisseurs, et aux signaux de crédibilité institutionnelle (formation internationale, employeur international) qui réduisent le risque perçu pour des investisseurs souvent eux-mêmes internationaux. Pour un fondateur francophone sans ce parcours, la stratégie la plus pragmatique est un advisory board qui apporte une partie de ce que le parcours expat apporte : accès au réseau, crédibilité auprès des investisseurs, et pont vers le capital anglophone.
| Stade | Minimum requis | Profil idéal | Ce qui peut compenser les lacunes |
|---|---|---|---|
| Pre-seed | 1 à 2 fondateurs avec connaissance du domaine et au moins une compétence commerciale | 2 à 3 fondateurs, compétences complémentaires, historique de travail ensemble | Advisors avec expertise sectorielle ; mentors d'accélérateur ; partenariats dans le domaine |
| Seed | Leadership technique et commercial core en place | 3 à 5 personnes équipe fondatrice + premiers recrutements | Advisory board avec 3+ membres actifs ; fortes lettres de référence de directeurs de programmes d'accélérateur |
| Série A | Direction fonctionnelle complète (CEO, CTO, lead commercial) ; équipe de management avec bilans | Opérationnels prouvés dans les fonctions clés ; board avec au moins un administrateur indépendant | Recrutements de remplacement dans les domaines lacunaires ; expérience au board compense |
D5 Équipe et exécution : liste de vérification
Self-check
A couple of quick questions to anchor the essentials of this chapter.
Question 1/1Qu'est-ce que le « test d'acceptation de la gouvernance » ?